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宗馥莉辞职原因曝光,将独立经营“娃小宗”!名下仍关联超200家企业

来源:攀枝花市某某电梯维修站   作者:知识   时间:2025-10-12 01:12:36

记者丨朱艺艺 陶力

编辑丨高梦阳

视频丨柳润瑛 许婷婷

娃哈哈集团的娃小宗内部纷争,迎来了新的宗馥职原节点。

就在10月10日晚,莉辞联超抚顺市某某餐饮管理维修站宗馥莉被曝已于9月12日向娃哈哈集团有限公司辞去公司法定代表人、因曝业董事及董事长等相关职务,独立并已通过集团股东会和董事会的经营家企相关程序。娃哈哈集团相关人士向21世纪经济报道记者确认为“属实”。名下

也有消息人士称,仍关宗馥莉此番辞职,娃小宗主要是宗馥职原因为娃哈哈商标使用权“不合规”,宗馥莉决定经营自己的莉辞联超品牌“娃小宗”。

另有消息称,因曝业原宏胜集团法务部长许思敏将接任娃哈哈集团董事长等职务。独立

种种信号,经营家企都揭示了娃哈哈集团内部矛盾进一步公开化、名下白热化。

天眼查任职信息显示,宗馥莉名下关联210余家企业,其中200余家为存续或开业状态,包括娃哈哈商业股份有限公司、杭州娃哈哈集团有限公司、杭州娃哈哈集团有限公司等,抚顺市某某餐饮管理维修站宗馥莉在上述企业中分别担任董事长、总经理等职务,并持有10余家企业股份。


宗馥莉名下关联210余家企业

或另立门户

值得一提的是,这已经是宗馥莉第二次选择辞职。

此前的2024年7月,宗馥莉的一封请辞信在网上流传,由于公司部分股东“对其经营管理娃哈哈集团的合理性提出质疑”,宗馥莉决定辞去娃哈哈集团副董事长、总经理职务,“不再参与公司经营管理”。

这场请辞风波,以宗馥莉不久后正式出任娃哈哈集团法定代表人、董事长兼总经理等职务而告一段落,也被市场解读为宗馥莉意在“以退为进”。

现阶段,从股权架构看,娃哈哈集团有三方股东:宗馥莉持股29.40%,杭州上城区文商旅投资控股集团有限公司持股46.00%,娃哈哈集团基层工会联合委员会持股24.60%。

而宗馥莉再次辞职,将娃哈哈集团股东之间的矛盾进一步公开化,更让外界开始猜测其下一步意图和动作。

事实上,从“娃哈哈”商标争议看,宗馥莉的辞职决定,也并非无迹可循。

就在一个月前,就有信息显示,宗馥莉实控的宏胜饮料决定启用新品牌“娃小宗”。

9月13日,杭州娃哈哈宏辉食品饮料有限公司“关于开展2026销售年度经销商沟通工作的通知”的一份内部文件流出,其中提到,“自娃哈哈集团创始人离世后,公司一直努力推进解决各项历史相关遗留问题。”为维护“娃哈哈”品牌使用的合规性,公司决定从2026年新的销售年度起,更换使用新品牌“娃小宗”。【详情:】


杭州娃哈哈宏辉食品饮料有限公司的一份内部文件流出

文件还提及,“在现行股权架构下,‘娃哈哈’商标的使用,须获得娃哈哈集团全体股东的一致同意,否则任何一方均无权使用。”

目前,“娃哈哈”品牌商标价值超过900亿元。

面对这一烫手山芋,宗馥莉选择退出“娃哈哈”,自立门户推出新品牌“娃小宗”。


宗馥莉选择退出“娃哈哈”,自立门户推出新品牌“娃小宗”

一个耐人寻味的细节是,今年5月12日,娃哈哈集团官方公众号“娃哈哈家园”(现更名“哈哈号角”)发文中,“娃小宗”一款无糖茶饮料已经亮相,口味为“凝香乌龙”。

难解的民企传承困局

结合2024年宗馥莉正式接棒以来的一系列战略调整轨迹,本次事件折射出的困境,远非表面职务变更这么简单。

“企二代”的接班,从来都不只是权杖交接,血缘传承这么简单。从企业治理视角审视,与国有企业成熟的职业经理人体系不同,民企的传承往往伴随着控制权、经营理念与企业文化的深层博弈。

宗馥莉自2004年归国后,便以“实习生”身份深入娃哈哈基层,历经近二十载的漫长培养周期。期间,她主导推出的KellyOne个性化定制饮料、跨界AD钙奶冰淇淋等创新尝试,无不彰显其对接年轻消费市场的渴望。

她通过更名旗下公司、调整管理架构等方式推进改革,但遭遇员工反对,争议焦点集中在“掏空娃哈哈”的质疑。 在父亲宗庆后去世后,公司股权架构也回归三方平衡:宗馥莉接过宗庆后所持娃哈哈集团29.40%的股份,杭州上城区文商旅投资控股集团有限公司持股46.00%,娃哈哈集团基层工会联合委员会持股24.60%。但因员工持股会股权未完成变更,宗馥莉目前仍面临法律纠纷和内部阻力。

包括核心成员严学峰被调查等事件,均反映出集团内部的动荡。从公开数据看,宗馥莉掌舵的宏胜饮料集团曾创下集团三分之一的营收占比,证明其并非缺乏实战能力的“空降兵”。但当她进入更为庞大的娃哈哈主体,面对父亲宗庆后数十年构建的深度分销网络与稳固管理文化,任何结构性调整都可能牵一发而动全身。

娃哈哈的治理结构,长期以来带有深刻的创始人烙印。创始人宗庆后以“家文化”管理著称,事必躬亲的经营模式,在企业发展初期成效显著,却也导致现代企业制度建设的相对滞后。当企业规模突破800亿元时,这种高度集权模式必然面临效率瓶颈。

宗馥莉的西方管理教育背景,更倾向于制度化、流程化的治理模式。她曾公开表示,企业需要从“人治”走向“法治”,虽然去年7月初曾发生短暂的辞职风波,但很快平息。然而,过去一年来,宗馥莉一直在毫不停歇地强化她对娃哈哈集团的掌控。

今年7月,三位“同父异母弟妹”的现身,将宗馥莉置于巨大的漩涡中心,娃哈哈集团也遭遇了创立三十多年来前所未有的风暴。这一次,目前看宗馥莉未能平稳过渡,令人唏嘘。

事实上,企业二代接班与原有体系的碰撞,实质是两种管理哲学的较量。从子公司职务调整的细节观察,一般会通过释放部分子公司管理权,为引入更专业的职业经理人团队腾出空间,同时强化企业二代自身在核心战略层面的把控力。

类似案例在中国民企传承中屡见不鲜。碧桂园杨惠妍历经十余年渐进式接班,才完成从父亲杨国强手中接棒;新希望刘畅在父亲刘永好构建的“联席董事长+联席CEO”机制护航下,才顺利完成企业转型。

这些案例揭示了一个共性:代际传承需要设计科学的过渡机制,而非简单的职位更替,更不是靠血缘的捆绑。纵观当代中国民企传承现状,二代接班人普遍面临三大核心挑战:

一是战略重构与创新尝试的冲突。老一代企业家凭借对市场机会的精准把握构建商业帝国,某种程度上是时势造英雄,也有时代红利的天时地利,接班人面临的则是品牌年轻化与数字化转型的新型挑战,必然要求对传统渠道和产品结构重构,能否平衡好各方利益格局至关重要。

二是新旧团队融合的治理难题。创业元老与新生代管理团队的磨合,几乎是所有民企在传承过程中的普遍痛点。如何建立既能保持企业内核,又不失创新活力的组织架构,是宗馥莉们面临的巨大考验。

三是在公司治理的合规层面。9月13日,杭州娃哈哈宏辉食品饮料有限公司的一份内部文件流出,其中提及,自娃哈哈集团创始人离世后,公司一直努力推进解决各项历史相关遗留问题。为维护“娃哈哈”品牌使用的合规性,公司决定从2026年新的销售年度起,更换使用新品牌“娃小宗”。在现行股权架构下,“娃哈哈”商标的使用,须获得娃哈哈集团全体股东的一致同意,否则任何一方均无权使用。

目前,哪一方对于娃哈哈商标的使用具有决定权,依然难以确定,但可能是宗馥莉决定另起炉灶的重要导火索。她创立的“娃小宗”能否再造辉煌,也值得关注。

但无论如何,宗馥莉的职务变动,为中国家族企业治理升级展现了一个观察窗口。代际传承不是终点,而是企业治理模式迭代的新起点。从世界范围内,洛克菲勒家族、穆里耶兹家族等百年家族的延续,依靠的正是所有权与经营权分离的现代企业制度,通过家族宪法、家族办公室等机制,既保持家族对企业的控制,又确保专业人才为企业注入持续活力。

对于创业38载的娃哈哈来说,未来建立清晰的决策机制与权力过渡方案,比选定接班人更为关键。因此,宗馥莉的“进退”不是终点,当外界的目光不再聚焦在接班人或者创始人身上,娃哈哈才能真正完成现代化治理的蜕变。

SFC

出品丨21财经客户端21世纪经济报道

编辑丨江佩佩 见习编辑张嘉钰

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责任编辑:荀建国_NN7379

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